Почему для основателей Airbnb довольные клиенты важнее прибыли

За 10 лет своего существования стартап Airbnb в корне изменил сферу туризма, сделав доступнее для миллионов людей процедуру бронирования жилья в другой стране. Сейчас настал момент, когда в связи с планируемым IPO компания должна показать способность к быстрому росту и поддержать свою оценку на уровне $31 млрд. Все это с учётом того, что CEO компании совсем не уверен, что интересы инвесторов нужно ставить во главу угла.

Тридцатисемилетний генеральный директор Airbnb Брайан Чески, известный тем, что никогда не может усидеть на месте, практически замирает на целые 32 секунды. Он сидит под искусственным деревом в сделанном по индивидуальному проекту конференц-зале в офисе Airbnb в Сан-Франциско и пристально всматривается в экран своего айфона. Ему показывают маркетинговый ролик, где среди участников экскурсии в приюте для животных в Северной Калифорнии ходят козы.

Это один из примеров запущенного два года назад сервиса Airbnb Experiences («Впечатления»), позволяющего пользователям забронировать экскурсию или интересную активность в том городе, в который они приехали. Чески внимательно смотрит на экран, а его шотландская овчарка Оссо (сокращенно от «оссобуко») сидит под столом и вылизывает черные кроссовки своего хозяина. Когда затихает последнее козье «ме-е» и экран гаснет, Чески выглядит растроганным. «Ух, – говорит он восьми ожидающим его реакции сотрудникам и шумно выдыхает, – меня это действительно растрогало».

Может быть, это и есть движение в нужном направлении: впечатления, позволяющие вернуть то волшебное ощущение, которое, по замыслу Чески, должно передаваться гостям Airbnb. Успех Airbnb был в первую очередь связан с тем, что сервис предлагал уникальное и доступное жильё в мире, где все отели и гостиницы были похожи одна на другую. Все 10 лет своего существования компания была на гребне волны социальных изменений, научивших обитателей нового цифрового мира смело садиться в машину к незнакомцам, смахивать вправо, чтобы пойти на свидание, и спать на раскладных диванах в гостиных чужих домов. Airbnb доросла до оценки в $31 млрд и привлекла свыше $3 млрд внешних инвестиций. За это время Брайан Чески и два его сотоварища Джо Геббиа и Натан Блечаржик благодаря своей доле стали миллиардерами с состоянием $3,7 млрд каждый, а их стартап оказался в немногочисленной группе компаний – наряду с Google, Xerox, Uber, чьи названия вошли в английский язык как имена нарицательные.

Но все эти достижения неизбежно приводят к необходимости принимать сложные решения. Если хотите, это можно назвать проклятием единорога. Как может Airbnb оправдать свою высокую оценку, выше, чем у Expedia, Hilton или American Airlines? Хотя Airbnb получила от инвесторов $3 млрд, прибыль компании в прошлом году составила всего $100 млн от $2,6-миллиардного оборота. Это менее 4%, тогда как маржинальность крупных, публично торгующихся конкурентов в отрасли в среднем держится на уровне 27%.

Как может Airbnb продолжать расти с учётом увеличивающейся конкуренции и повышающегося давления со стороны регулирующих органов и при этом обеспечивать 10-кратный возврат инвестиций, которого от компании ожидают венчурные финансисты? Этот вопрос как никогда актуален с учётом возможного IPO, которое, как говорят, планируется на середину 2019 года. Найти на него ответ Airbnb будет намного сложнее, чем, скажем, Google, который смог революционизировать все: от поиска в интернете до телефонов и автомобилей. Дело в том, что на сегодняшний день Airbnb добилась успеха только в одной-единственной сфере. Компания занимается тем, что предоставляет пользователям возможность забронировать дома или квартиры напрямую у их владельцев. И больше ничем.

Отсюда новоявленный интерес Airbnb к продаже экскурсий через программу «Впечатления» или к партнёрству с Resy, позволяющей резервировать столики в ресторанах. И без того нелёгкий процесс поиска новых направлений осложняется слабостью управленческой команды, в которой сейчас не хватает финансового директора и директора по маркетингу, хотя до момента полной готовности к IPO остается меньше года. А ещё есть Чески – CEO, который, несмотря на миллиардные инвестиции в его бизнес, совсем не склонен рассматривать интересы инвесторов как первоочередные.

- Результативность компании означает не то, что подразумевалось под этим раньше, – говорит Чески. – Раньше самым главным были финансовые метрики, но сейчас, на мой взгляд, компании понимают, что мы несём ответственность перед обществом за то, чтобы делать жизнь лучше.

План такой: отчасти вдохновляясь примером Amazon, Чески мечтает сделать из Airbnb сервис, где будет всё для путешествий. Он надеется, что к 2028 число пользователей вырастет до миллиарда в год. Это большой скачок, учитывая, что за все 10 лет существования сервисом воспользовались 400 млн гостей (за 10 месяцев 2018 – порядка 100 млн). Чески вслед за Безосом вкладывается в новые технологии, которые позволят Airbnb быстро подключать новые категории услуг и сотни бизнес-участников.

- В какой-то момент начинает работать закон больших чисел, означающий, что нужно сажать больше семян, – говорить Чески.

Но его также волнует, что неконтролируемый рост может поставить под угрозу уникальность Airbnb. По его словам, он старается позиционировать Airbnb как «компанию XXI века», способную не только обеспечивать финансовые показатели, но и добиваться реальных улучшений в интересах самых разных групп, включая путешественников, хозяев квартир, сотрудников и города присутствия.

Для Чески речь идёт не о сентиментальной корпоративной идеологии, а о необходимой для выживания компании адаптации. Решения должны приниматься с учётом того, что будет наилучшим для интересов всего сообщества Airbnb. Только тогда её инвесторы смогут получить своё.

- Общество не будет ещё 50 лет терпеть те компании, которые живут только мыслями о краткосрочной прибыли и интересах узкого круга лиц, – говорит Чески.

В результате Airbnb разрывается между необходимостью быстро масштабироваться и желанием Чески расти поступательно на основе принципов устойчивости и ответственности.

- В реальности бизнес не сможет долго существовать, если не будет расти и показывать состоятельные с финансовой точки зрения результаты, – говорит Кеннет Чено, бывший директор American Express и член правления Airbnb. – Но компания также долго не проживёт, если не играет существенной роли в жизни людей.

Постучите дважды по книжной полке – и перед вами появится голографическое изображение Джо Геббиа. Это такой фокус, придуманный самим Геббиа, 37-летним сооснователем Airbnb. Он сидит с нами в конференц-зале, дизайн которого полностью повторяет его старую квартиру, расположенную в километре от офиса компании в Сан-Франциско. За спиной Геббиа его призрачная версия монотонно затягивает: «Вы стоите на том самом месте, где мы положили первые три надувных матраса Airbnb…»

История основания компании обрела в Кремниевой долине статус мифа и по сей день продолжает определять идентичность Airbnb. В 2007-м у Геббиа и Чески, выпускников Школы дизайна Род-Айленда, не хватало денег на оплату аренды, и они решили сделать из надувных матрасов пару спальных мест и сдавать их приезжающим в Сан-Франциско участникам конференции по дизайну. Они подключили третьего друга Натана Блечаржика, чтобы тот помог им сделать веб-сайт.

Сначала стартап назывался Air Bed and Breakfast, и успех пришел к нему не сразу. Спустя год после запуска через сайт проходило всего 10–12 бронирований в день. Но троица уже искала внешних инвесторов. В июне 2008-го они обратились по рекомендации к семи бизнес-ангелам и получили пять отказов. Оставшиеся двое просто проигнорировали их письма. Что они просили? $150 000 за 10% компании – долю, которая сегодня, если её не размывать, стоила бы более $3 млрд.

У сооснователей не было своих средств, они стали обращаться за кредитами в банки и даже завели специальную папку для карт с исчерпанными лимитами. Основная проблема, с которой они столкнулись на запуске проекта, – отсутствие доверия. Люди не хотели приглашать в свои дома незнакомцев из интернета.

- Было действительно сложно бороться с работавшими против нас пред­убеждениями, что незнакомые люди представляют опасность, – говорит Геббиа. – Нас всех этому учат с детства.

Основатели не могли найти решение этой проблемы, оставаясь в своем офисе в Сан-Франциско. Поэтому они стали путешествовать и останавливаться у хозяев квартир Airbnb, чтобы из первых рук узнавать, что можно сделать. Так они решили запустить отзывы, позволяющие пользователям ставить друг другу оценки, открыть круглосуточную службу поддержки и работать над повышением качества фотографий.

Финансовый кризис 2008-го привел к тому, что путешественники стали экономнее, а хозяева квартир с большей готовностью избавлялись от «страха перед незнакомцами» в пользу быстрого заработка. Почти сразу после запуска Airbnb перестала требовать, чтобы гости размещались на надувных матрасах и получали завтрак, а вскоре на сайте можно было забронировать не только место в комнате, но и любой тип размещения: от отдельной спальни в квартире до дома на дереве во дворе особняка. К 2013-му на Airbnb было уже 500 000 домов. Сейчас их более 5 млн.

Хозяева обычно узнавали об Airbnb от своих друзей и знакомых. Даже сейчас компания тратит более 90% рекламного бюджета на привлечение гостей, а не хозяев. Эта стратегия себя оправдывала. В 2008 в пик продаж через Airbnb были размещены 100 гостей в сутки. Через 10 лет, в августе 2018-го, в пик продаж количество размещений превысило 3,5 млн человек (в среднем через сервис размещается 2 млн человек в сутки).

Много лет у Airbnb не было никаких проблем с тем, чтобы привлекать хозяев квартир, но сейчас возникли сложности. Для этого есть две причины. Во-первых, успех Airbnb привлёк внимание хорошо обеспеченных конкурентов. Booking Holdings, владеющий такими сервисами, как Priceline и OpenTable (в 2017 его доходы составили $12,6 млрд), и Expedia ($10 млрд соответственно) тоже стали размещать на своих сайтах квартиры и дома для отдыха.

Этой весной Booking Holdings выделил «Альтернативные варианты размещения» в отдельную категорию и сообщил, что количество таких вариантов достигло 5 млн – столько же, сколько у Airbnb. Во-вторых, государственные органы на местах начинают предъявлять к компании претензии. Некоторые из них считают, что владельцы квартир используют Airbnb для создания незарегистрированных гостиниц, другие обвиняют компанию в том, что она провоцирует нехватку жилья для долгосрочной аренды.

По данным аналитической AirDNA, после принятия местными властями ограничительных мер в таких городах, как Берлин, Санта-Моника и Сан-Франциско, количество доступных вариантов размещения значительно сократилось – в некоторых случаях более чем на 30%. Муниципальные органы Нью-Йорка и Парижа тоже выступили против компании. В Японии после июньских изменений в законодательстве Airbnb пришлось отменить тысячи бронирований и создать $10-миллионный фонд для возмещения расходов недовольным клиентам.

- Когда что-то даётся легко, то не приходится тренировать мускулы, – говорит Чески. – А хозяев нам никогда не приходилось уговаривать размещаться на сайте.

В феврале Airbnb начала активно приглашать на сайт операторов гостиничного бизнеса: от гостевых домов и хостелов до бутиковых отелей. Для каждого типа гостиниц была создана своя категория. Это очевидная точка роста, даже если по своей сути такие размещения снижают уникальность Airbnb. У компании есть одно преимущество: она берёт с хозяев меньшую комиссию – всего 3% по сравнению с традиционными для отрасли 15%.

- Я бы не сказал, что Airbnb для нас лучше. Но они для нас дешевле, – говорит Алек Штромандел, управляющий дизайнерским отелем Gowanus Inn в Бруклине.

Airbnb, возможно, дешевле конкурентов, но компании ещё далеко до их размаха.

Быстрый рост Booking Holdings достигается за счёт серии стратегических приобретений: компания уже сейчас владеет сервисами, которые Airbnb только начинает развивать. У Booking есть Kayak для авиаперелётов, OpenTable для бронирования мест в ресторанах, Rentalcars.com для аренды авто, Agoda для путешествий по Азии и Priceline для дисконтированных пакетных предложений. Гленн Фогель, директор Booking Holdings, говорит, что на следующие 10 лет перед ним стоит задача объединить все эти составляющие, чтобы пользователь мог полностью забронировать путешествие на одном сайте от начала и до конца.

- Да, это будет сложно сделать, но больше всего шансов этого добиться у тех, кто уже обладает масштабом, опытом и заложил фундамент для основных процессов. А это мы, – заявляет Фогель.

Чески разделяет мечту о едином хабе для путешествий и знает, что здесь могут пригодиться собственная гостиничная сеть, туроператор и даже транспортная компания. Но рост за счёт покупки готового бизнеса его не интересует. Он отказывается ставить под угрозу то, что считает важным отличием Airbnb от конкурентов: способность давать людям ощущение погружения в другую культуру.

- Я думаю, что в центре философии Airbnb должна оставаться идея уникального опыта, которого нет больше нигде в интернете, – говорит Чески.

Если он имеет в виду «амазонификацию» Airbnb, то до этого ещё далеко, и Чески это понимает. Он переманил одного из соратников Безоса, бывшего руководителя Amazon Prime, чтобы масштабировать Airbnb по аналогии с Amazon.

Грег Грили проработал в Amazon 18 лет, прежде чем в марте этого года перейти в Airbnb и возглавить направление «Дома», управляющее отношениями с владельцами и хозяевами жилья. Он начинал работать в Amazon в те времена, когда ещё никто не верил, что компания может продавать что-то, кроме книг. А теперь Грили пришел в Airbnb, которой предстоит пройти через схожий процесс.

- Очевидно, что есть параллели между тем, что было 20 лет назад, и теперешним состоянием ещё одной компании на букву «А», – говорит он. – В сфере путешествий много возможностей для амазоноподобного роста.

Но пока что сравнение с Amazon может быть только самое отдалённое. Объём рынка американского ретейла превышает $5,8 трлн, это в разы больше любого вида туризма. Amazon продаёт всё, что можно производить массово, начиная от книг и одежды и заканчивая садовым инвентарём. Airbnb стремится к обратному.

- Одно из самых популярных размещений в Airbnb – дом-гриб, – говорит Чески о деревянном доме с куполом, который можно снять за $130 за ночь на побережье Калифорнии. – И, к сожалению, вне зависимости от популярности этого предложения мы не можем настрогать ещё миллион таких же. Потому что мы работаем в такой сфере, где приходится вникать во многое самим, и то, чем мы занимаемся, невозможно масштабировать до бесконечности, потому что наше предложение по своей природе ограничено.

Первую попытку масштабирования Airbnb предприняла с запуском «Впечатлений» – программы, призванной объединить фрагментированный рынок услуг локальных экскурсий. Как Etsy стал e-commerce-платформой для рукодельниц, а Uber дал возможность любому, у кого есть машина, стать частным водителем, так и Experiences помогает каждому, от шеф-повара до инструктора по йоге, побыть экскурсоводом или гидом.

И всё же - насколько велик этот рынок?

- Ограничение здесь не в пространстве, – говорит Джо Задех, управляющий программой Experiences, – а во времени.

С момента запуска в ноябре 2016-го «Впечатления» растут очень медленно. Сначала идея была в том, чтобы предлагать путешественникам трёхдневные полностью распланированные туры. Но это оказалось слишком затратным и отнимало много времени у склонного к экономии типичного пользователя Airbnb. Переключившись на более ограниченные по времени предложения, компания столкнулась с проблемой качества.

Хотя дома, которые можно забронировать через Airbnb, не подлежат предварительной проверке, с экскурсиями так нельзя. У домов уже есть базовые архитектурные стандарты, подразумевающие, что они пригодны для жизни. А у экскурсий таких стандартов нет, поэтому на практике возможны разные сюрпризы. Одна из первых экскурсий, которая была размещена на сайте ещё на стадии бета-тестирования нового продукта, включала в себя часовой сбор мусора на пляже в Сан-Франциско под крики женщины-«гида». Это, конечно, впечатление, но совсем не то, на которое Airbnb рассчитывала.

Необходимость проверять экскурсии перед их публикацией замедлила запуск Experiences, но в 2018-м программа стала расти. То, что два года назад начиналось с 500 тематических предложений в 12 городах, сейчас увеличилось до 15 000 экскурсий и активностей в 800 городах по всему миру. С каждого бронирования компания берёт 20% комиссии, что позволяет ей получать от Experiences ежегодный доход в размере $2 млн. Это не копейки, но для компании таких размеров эта сумма больше похожа на округление, чем на серьёзное число. По словам осведомлённых источников, на разработку сервиса Airbnb потратила более $100 млн. Но всё же процесс идет. По оценкам Forbes, в этом году оборот Experiences может достичь $90 млн, что позволит Airbnb получить $18 млн прибыли. Airbnb не подтверждает нашу оценку прибылей и убытков, но отказывается предоставить более конкретные цифры.

В декабре Чески собрал своих сооснователей на встречу, чтобы выработать принципы, которые помогут компании принимать решения, руководствуясь не только финансовыми метриками.

- Если на вас лежит большая ответственность, – говорит Чески, – то важно понимать, перед кем она возникает.

Большинство CEO, особенно в тех компаниях, которые собираются выйти на биржу, сочтут, что самые важные участники здесь инвесторы. Но Чески явно не относится к большинству CEO. Кроме инвесторов Airbnb намеревается учитывать интересы ещё четырёх групп: сотрудников, гостей, хозяев и городов. Airbnb надеется, что такой подход поможет реализовать некоторые необычные корпоративные инициативы: например, компания собирается просить Комиссию по ценным бумагам разрешить ей передавать хозяевам квартир акции, как если бы они были сотрудниками, а также выдавать недорогие кредиты на ремонт. Эти идеи отражают желание Airbnb оставаться верной своим корням.

- Фактически у сообщества Airbnb есть виртуальное место за столом переговоров, и с помощью основателей пользователи сервиса тоже могут высказать своё мнение по поводу того, как компания должна развиваться, – говорит Рид Хофман, сооснователь LinkedIn и инвестор Airbnb.

Но после IPO учитывать мнение других участников будет ещё сложнее. Airbnb искала разные способы остаться частной компанией, но после разговора с Morgan Stanley осенью 2017-го руководство увидело, что такой возможности нет. Сейчас Airbnb планирует выходить на IPO, что произойдет не ранее середины 2019-го. Возможностей для выкупа акций будет немного. В 2020-м большая часть опционов сотрудников истечёт, обнулив их долю в компании.

Отвечая на вопросы об IPO, Чески явно волнуется. Слишком часто, говорит он, компании перестают фокусироваться на стратегии для будущего и начинают мыслить категориями квартальных отчётов.

- Проблема в том, что некоторые люди забывают, что на самом деле им все время нужно идти в гору, – говорит он. – Я встречал многих CEO, которые говорили, что их это беспокоит и они очень хотят заняться долгосрочным планированием, но у них не хватает времени. Они утверждают: «Я хочу служить общественным интересам», «Я хочу, чтобы наша продукция была нужна людям во всем мире», но на совете директоров обсуждают исключительно доходы от продаж.

Это необычная точка зрения для CEO компании, которая намеревается стать публичной. Airbnb стремится определять правила игры, но скоро мяч перей­дет в руки инвесторов, которым предстоит решить, готовы ли они играть в такую игру.

Источник