Призрак Олимпиады: почему гостиницы в Сочи терпят убытки

В 2014 и 2015 годах доля гостиниц и ресторанов в формировании ВРП Краснодарского края (3,1% и 2,9% соответственно) практически не увеличилась по сравнению с доолимпийским периодом (2,7%). Финансовые результаты отрасли на протяжении всего периода «новой истории» Сочи отрицательные. По состоянию на конец 2017 года финансовый результат гостиниц и предприятий общественного питания в целом по Сочи также отрицательный — этот сегмент экономики демонстрирует убытки на уровне более 2,6 млрд рублей (официальные данные органов статистики). Иными словами, показатели первых четырех лет работы курорта продемонстировали, что тех $50 млрд инвестиций, которые были потрачены на развитие региона в ходе подготовки к Олимпийским играм, оказалось недостаточно для обеспечения устойчивой работы курорта.

Проблемы курортной зоны

Так что же мешает региону развиваться по примеру лучших международных курортов? Какие ограничения стоят на пути роста туристского потока в Сочи? Что можно и следует сделать для того, чтобы повысить операционную эффективность участников рынка и обеспечить обслуживание кредитов? И самое главное — в чью зону ответственности входит решение этих вопросов?

С момента проведения зимних Олимпийских игр — 2014 прошло четыре года, однако говорить о Сочи как о полноценном курорте можно лишь с начала 2016 года. На что были «потрачены» первые два операционных года и почему потребовалось так много времени для того, чтобы все вновь созданные объекты смогли заработать «в полную силу»?

Основная проблема Сочи состояла в том, что город был совершенно не готов к тем кардинальным изменениям, которые произошли в ходе подготовки к Олимпиаде. Вновь построенный и единовременно введенный в эксплуатацию качественный номерной фонд составил 21 500 единиц — фактически объем предложения вырос в два раза притом, что рынок труда остался на прежнем уровне. Это привело к возникновению острого дефицита не только квалифицированных кадров, но и какого-либо персонала вообще. Низкий уровень квалификации, завышенные (даже по московским меркам) ожидания по оплате труда и неготовность персонала работать в соответствии с современными стандартами качества индустрии гостеприимства негативно отразились не только на операционной себестоимости отелей, но и на их имидже.

С первого же года Сочи получил репутацию курорта с низким уровнем сервиса, не соответствующего ожиданиям туристов и уровню цен.

Гостиницам потребовалось два года, чтобы привлечь новую рабочую силу (в основном за счет трудовой миграции из регионов России), разработать программы повышения лояльности персонала, провести необходимые тренинги для повышения квалификации сотрудников всех уровней.

Помимо проблем с кадрами Сочи оказался не готов к приему туристов и во многих других аспектах. Не секрет, что практически все объекты нового строительства были сданы в эксплуатацию со значительными недоработками, касающимися инженерных систем, внутренней отделки, благоустройства территории и проч. Их устранение потребовало дополнительных затрат, что привело к росту операционных расходов и снижению качества предоставляемых услуг. Однако и эти проблемы были практически полностью устранены в период 2014-2016 годов, в основном благодаря дополнительной выручке от продаж, полученной на волне роста объемов внутреннего туризма.

Здесь стоит отметить, что к объектам туристской инфраструктуры относят не только средства размещения и транспортную инфраструктуру, но и индустрию общественного питания, торговли, развлечений, информационной поддержки туристов и т. п. В первые операционные годы Сочи не мог предложить достаточного количества качественных кафе и ресторанов, объектов малой торговли и развлечения. Сеть общественного транспорта оказалась неготовой к наплыву гостей. В городе прослеживалась четкая граница между относительно благоустроенной территорией курортов и городским пространством.

Альтернатива для Турции и Египта

Однако начиная с середины 2015 года на волне роста спроса на отдых в Сочи (и, соответственно, роста объемов потребления) город преображается и обретает облик, более привычный для курортных городов. Олимпийская стройка больше не напоминает город-призрак или декорации к фильму, как шутили многие туристы, сталкивающиеся в низкий сезон с «вымершими» улицами сочинских курортов.

В первый операционный год (2014) средняя загрузка по рынку составила 27,5% и в горном, и в морском кластерах. Практически все новые отели фиксировали операционные убытки, средств на развитие не было. Начиная с 2015 года наблюдается постепенный рост количества туристов как в летний, так и зимний сезон, и загрузка по итогам года составила уже 41% (горный и морской кластеры по-прежнему показывают одинаковые результаты). Пиковый для Сочи сезон 2016 года, прошедший на фоне резкого роста спроса на размещение за счет закрытия Турции и Египта и роста курса доллара США, закончился с приростом загрузки к уровню 2016 года в горном кластере на 6 пп, до 47%, в морском — на 9 пп, до 50%. В период 2015-2016 годов наблюдается также и рост средних цен на проживание от 3000 до 4000 руб. за номер в горном кластере и от 3000 до 3700 руб. за номер в морском. Практически все качественные гостиницы закроют сезон 2017 года уже с операционной прибылью (чего, однако, оказалось недостаточно для того, чтобы показать положительный финансовый результат).

Казалось бы, основные проблемы Сочи решены: строительные недоделки устранены, поток туристов растет, с фактором сезонности работать научились, основные направления дальнейшего развития стали более или менее понятны. Однако даже по прошествии четырех лет нельзя говорить о Сочи, как о полноценном туристском кластере. Дело в том, что данные проблемы рынка носили локальный характер, поскольку их решение находилось в рамках компетенции субъектов бизнеса и местной администрации. Однако существуют и другие сложности, которые тормозят развитие курорта, но требуют решения на более высоком уровне.

Плохое продвижение и дорогие билеты

В первую очередь это отсутствие централизованного продвижения направления. В настоящее время Сочи как туристское направление практически не продвигается ни на внутреннем, ни на внешнем рынках. Традиционные маркетинговые онлайн-площадки (в сети можно увидеть несколько вариантов: visit-sochi.ru, visitsochi.ru, visitsochi.net) не дают результата, не работают или ведут на страницы различных систем бронирования.

Сайт администрации города предоставляет информацию о средствах размещения, предприятиях питания и развлечениях в городе, однако формат представления данных устарел и не соответствует современным требованиям. Фактически ситуация такова, что крупные игроки рынка («Роза Хутор», «Горки Город», «Имеретинский» и т. п.) для продажи своих услуг вынуждены продвигать все направление целиком, презентуя туристам город и имеющиеся у него экскурсионные и рекреационные возможности. Очевидно, что в масштабах всего Сочи такая стратегия малоэффективна, поскольку возможности субъектов бизнеса не сопоставимы со стоящей перед ними задачей.

Во-вторых, это высокая стоимость авиабилетов. Значительную долю в структуре туристского пакета в настоящее время занимают транспортные расходы (в основном авиаперелеты).

Выгодное предложение от отеля на проживание и питание, а иногда и на программу развлечений зачастую теряет свою привлекательность из-за стоимости авиабилетов, которая оказывается «неподъемной» для большой части потенциальных гостей курорта (особенно из удаленных регионов).

Транспортное плечо существенно снижает конкурентоспособность Сочи в сравнении с наиболее популярными направлениями: Турцией, Тунисом, Грецией и т. п. В данной ситуации, как и в вопросе продвижения региона, локальные игроки не имеют возможности влиять на сложившуюся ситуацию. Решение вопроса находится в сфере компетенции государства и должно решаться за счет разработанного и эффективно применяемого по ряду направлений субсидирования авиаперелетов.

Календарь событий

В-третьих, слабый график мероприятий. Сочи обладает редким сочетанием природных и географических особенностей, делающих возможным одновременный отдых в горах и у моря. Это позволяет отелям горного и морского кластеров достигать синергетического эффекта: так, отели морского кластера эффективно «грузятся» в высокий для себя сезон за счет «летних гостей», в низкий сезон принимают гостей, приезжающих в Сочи для катания на курортах Красной Поляны.

Аналогично отели горного кластера предоставляют в летний сезон услуги проживания для гостей, которые не могут или не хотят проживать у моря, но тем не менее приезжают с целью отдыха на море. Однако эти возможности не снимают полностью вопрос, связанный с высокой сезонностью спроса. И у горного, и у морского кластеров наблюдается несколько месяцев в году, которые можно отнести к «межсезонью». Загрузка в это время практически полностью зависит от проведения различных мероприятий. Таким образом, насыщенный событийный календарь приобретает важное значение для обеспечения эффективной работы всего курорта. Однако по-настоящему крупных мероприятий (таких, как саммит Россия — АСЕАН в мае 2016 года), способных поднять загрузку отелей Сочи разной ценовой категории и повлиять на их показатели, не так уж и много. В 2017 году в Сочи прошло всего несколько знаковых событий:

• Российский инвестиционный форум (27–28 февраля)
• Этап Гран-при «Формулы-1» (28 апреля — 1 мая);
• Кубок конфедераций FIFA 2017 (19–25 июня);
• Открытый российский кинофестиваль «Кинотавр» (7–14 июня);
• Международный конкурс молодых исполнителей популярной музыки «Новая волна» (8–14 сентября).

Как видно, только три крупных мероприятия пришлись на межсезонье — это «Новая волна», Инвестиционный форум и этап Гран-при «Формулы-1». Кубок конфедераций и «Кинотавр» проводились в высокий для рынка сезон, когда отели Сочи могут загрузиться за счет основного потока туристов. Очевидно, что для повышения загрузки Центрального Сочи, отелей Имеретинской низменности и Красной Поляны график подобных мероприятий должен быть существенно шире. Безусловно, все участники рынка проводят активную маркетинговую политику и формируют собственный календарь мероприятий, однако эти решения влияют только на загрузку каждого конкретного средства размещения. Исключением являются курорты Красной Поляны, которые на локальном уровне продвигают горнолыжный курорт и тем самым способствуют загрузке всех бизнес-составляющих.

Безусловно, помимо указанных выше особенностей рынка, оказывающих негативное влияние на темпы его развития, в Сочи хватает и других проблем. Это и визовый вопрос для более эффективного продвижения Сочи на международных рынках (впрочем, эта проблема актуальна для всех регионов России), и усовершенствование действующего законодательства в сфере морского туризма (частные яхты и морской круизный туризм), и недостаток объектов для отдыха и развлечений и т. п. Однако эти вопросы не ограничивают развитие рынка так сильно, как перечисленные выше проблемы, решение которых лежит вне плоскости возможностей отдельных его игроков.

Главное препятствие

По нашему мнению, именно отсутствие единого органа управления (назовем его «оператором курорта») мешает развитию Сочи. Ведь современный Сочи — это множество разобщенных субъектов бизнеса, не связанных между собой и имеющих ограниченные возможности влияния на рыночные процессы.

В Сочи отсутствует единый орган управления, в ведении которого находилось бы решение стратегических и тактических задач по развитию туристского кластера и обеспечению его операционной эффективности, и именно в этом видится основное препятствие на пути эффективного развития города-курорта.

Основная функция оператора любого бизнеса, в какой бы юридической форме он ни был представлен, состоит в организации его эффективной эксплуатации, сбалансированности продукта и обеспечении высоких операционных показателей. Основными задачами, которые должен решать оператор курорта, являются:

• продвижение курорта на внутреннем и внешнем рынках;
• обеспечение безопасного и комфортного отдыха гостей;
• информационная поддержка туристов на этапе выбора направления отдыха и непосредственно на территории курорта, единое экскурсионное бюро;
• эффективная логистика на территории курорта;
• безопасность на территории курорта;
• обеспечение эффективного взаимодействия всех участников рынка;
• обоснование и лоббирование необходимости применения мер государственной поддержки субъектов бизнеса (в том числе субсидирования перелетов, поддержки развития с/х отрасли и т. п.);
• разработка долгосрочной стратегии развития курорта, взаимодействие с новыми и потенциальными инвесторами;
• прозрачное и эффективное расходование курортного сбора.

Вмешательство государства

Очевидно, что речь идет о создании мощного инструмента для развития Сочи как туристского направления и обширный функционал оператора диктует необходимость привлечения государства к созданию такого органа управления. Однако понимает ли государство необходимость вовлечения в процессы, происходящие в Сочи, на таком серьезном уровне?

Как стало известно в конце 2017 года, по инициативе Внешэкономбанка состоялось заседание межведомственной комиссии в правительстве России, по итогам которого было согласовано (помимо прочего) предоставление курортам Красной Поляны (заемщикам ВЭБ) существенных мер государственной поддержки: продление льгот по налогу на имущество и освобождение от курортного сбора. В сложившейся ситуации такое решение было оправдано, но оно не способно решить указанных выше проблем, поскольку направлено на предотвращение дефолта отдельных участников рынка, а не на его целостное развитие.

Рано или поздно Сочи придет к той схеме взаимодействия, которая доказала свою эффективность на большинстве популярных туристских направлений, а именно к ассоциации органов государственного управления, ответственных за развитие туризма, и коммерческих структур. Эта ассоциация примет на себя часть описанного выше функционала (в зависимости от формата вновь создаваемого органа) и обеспечит более прозрачное и эффективное взаимодействие всех заинтересованных сторон для создания конкурентоспособного туристского продукта.

Необходимость симбиоза государства и бизнеса обусловлена стоящими перед оператором курорта задачами, которые легче и эффективнее решать через инструментарий ассоциации, чем силами только государства или только консорциума участников рынка. Возможно, будет выбрана какая-то другая схема взаимодействия, на этом этапе это не принципиально, важно, чтобы этот вопрос нашел практическое решение и желательно в неотдаленном будущем. 

forbes.ru