«Внутреннего туризма как индустрии у нас нет»

Константин Горяинов – единственный россиянин среди генеральных менеджеров пятизвездочных отелей Москвы. Выпускник Московского государственного лингвистического университета, Горяинов начал карьеру в гостиничной индустрии в 1993 г. К должности генерального управляющего он шел 17 лет и в 2010 г. возглавил гостиницы «Холидей инн Москва Лесная» и «Холидей инн Москва Сущевский». И сейчас, общаясь со студентами (Горяинов преподает гостиничное дело в разных вузах), подчеркивает, что в отельном бизнесе важно расти именно шаг за шагом: только так можно понять и прочувствовать дело, в котором главное — это отношение гостей и репутация, а они выстаиваются годами. В 2014 г. Горяинов стал руководителем флагманского московского отеля сети Marriott «Ройал Аврора». В интервью "Ведомостям" Горяинов рассказывает, что представляет собой туристический и гостиничный бизнес в России и за счет чего «Ройал Аврора» рассчитывает вернуть себе место в числе лучших отелей столицы.

– Вы пришли в Marriott Royal Aurora в июне 2014 г. и сразу приступили к реновации отеля. В чем именно она заключается и какие задачи должна выполнить?

– В том виде, в каком отель проработал все эти годы, он открылся в январе 1999 г. На тот момент из известных гостиничных брендов в Москве были Intercontinental в лице «Метрополя», "Radisson Славянская", «Балчуг Кемпински» и Marriott Grand Hotel. «Аврору» мы открывали как лучшую гостиницу в Москве, была даже идея присвоить ей статус JW Marriott . Но из-за кризиса решили оставить просто Marriott, в той ситуации этого было достаточно. И до прихода брендов премиум-класса «Аврора» действительно была лучшей гостиницей Москвы. С 1999 г. отель на одном дыхании отработал 15 лет, до 2008 г. было самое доходное и успешное время, наверное, золотое время для всей гостиничной индустрии, когда средняя цена за номер была и $500, и $600. Я помню, как нам звонили коллеги из Европы и спрашивали, как мы можем показывать такие результаты. Что говорить, это было яркое время для всех индустрий в России, и гостиничной в том числе.

– Что произошло дальше?

– Потом, с 2005 г., начали приходить премиум-бренды, и гостиница стала занимать свое место уже на новом рынке. И ребрендинг, и ремонт здесь можно было начинать еще 5-6 лет назад, но так как рынок был на подъеме, то в ремонте не было коммерческого смысла. Реновацию начали летом 2014 г. После реставрации номерной фонд составляет 232 комнаты, с 1 января мы выводим на рынок три именных люкса - «Чайковский», «Глинка» и «Бородин». Они заметно отличаются от всех остальных номеров, их стилистику создавало другое дизайнерское бюро. Гостиница остается флагманом Marriott, и скорее всего переход в категорию JW мы и сейчас делать не будем, потому что гостиниц премиум-сегмента в этой части Москвы вполне достаточно, а отелей с более доступным размещением на сегодняшний день нет.

– Зачем вам тогда люксы стоимостью 300 000 руб. в сутки? Это ведь вполне премиум-сегмент, никак не доступное размещение.

– Что касается люксов, то тут два момента. Коммерческий – как будут продаваться люксы по той цене, которую заявляет отель. И имиджевый: дорогие люксы для отеля работают как локомотив, они – как показатель для гостя, на что в принципе способен отель. Приведу такой пример: когда гость бронирует или изучает гостиницу "пять звезд", то обязательно проверяет, есть ли там бассейн. Потому что в пятизвездочном отеле бассейн обязательно должен быть, и для гостя важно знать, что бассейн есть, даже если он туда никогда не пойдет. И с люксами та же история: в пятизвездочном отеле обязательно должны быть качественные и дорогие люксы. Потенциальные покупатели даже стандартного номера обязательно посмотрят на сайте, изучат и запомнят именно их - и по ним сделают выводы об уровне отеля: раз они располагают такими люксами, значит, у них и стандартные номера хорошие, значит, у них и сервис высокого уровня. Поэтому для нас обновление номеров, и прежде всего люксов, это шаг, чтобы вернуть «Аврору» на заслуженное место в пятерке-десятке отелей Москвы.

Самые дорогие люксы в московских отелях

– Но цена стандартного номера у вас тоже сопоставима с премиум- конкурентами, 15 000-35 000 руб. в сутки. Это нижняя планка цены стандартного номера, ниже которой отель "5 звезд" опускаться не может?

– Да, нижняя планка в определенном смысле существует, хотя понятия официальной цены уже давно нет. По российскому законодательству положено, чтобы на ресепшн был официальный документ с ценами номеров, причем это только российская практика, в мире этого нет, там работают с плавающими ценами, которые могут измениться в любой момент. Сейчас и на российском рынке уже то же самое, цену на номер можно поменять в зависимости от спроса, высокого или низкого сезона. Например, цена на стандартный номер - 35 000, но за эти деньги его можно продать только в дни выставок или пиковые даты. В обычные дни ни в одной гостинице Москвы, даже самой дорогой, номер за эту цену не продается. Реальная цена на номер в гостиницах класса люкс – тысяч пятнадцать.

– То есть в два-три раза меньше, чем заявлено официально?!

– Рынок в Москве на самом деле очень скудно сегментирован, он очень узкий. У нас есть корпоративные клиенты, с которыми есть корпоративные соглашения, есть официально опубликованные цены и так называемые группы – туристы или командированные. Все. У нас нет, например, специальных цен для пенсионеров. Нет в первую очередь потому, что нет спроса. Избитая тема, но ее невозможно обойти. Москва – это направление бизнес-туризма, 80% если не 90% гостей в отелях – это представители корпораций, которые приезжают по делу, на конкретные мероприятия. То есть очень часто гость платит за номер не сам, а за него платит корпорация, у которой есть фиксированный бюджет. Если компания выделила $200 на проживание сотрудника, то можно делать что угодно, но больше этой суммы никто не заплатит. И если до кризиса 2008 г. компании выделяли и по $500, и по $600 или евро, то после эта цифра только снижалась.

– И московским отелям нужно было снижать цены, чтобы сохранить клиентов?

– По факту они и снижались, и снижаются: даже если в рублях цена сохранялась, то сильно падала в долларовом эквиваленте. Номер реально продается за 15 000, это было сначала $500, потом $300. Сейчас если следовать за курсом и продавать номер за $500 по курсу 70, то это 35 000 руб., за такие деньги его никто покупать не будет. Прибыльность, конечно, упала. При том что у «Авроры», как и у всех отелей в центре Москвы, в рублях в 2014 и 2015 гг. были очень хорошие результаты. Но это же как посмотреть: в рублях +20%, а в валюте это минус половина.

– А заполняемость какая была в прошлом году?

– Заполняемость была хорошая. Те 60-75%, которые всегда были в Москве, остались. Конечно, из каких-то стран стали меньше приезжать, из других – больше. Из Северной Америки и Европы стало меньше гостей, потому что компании уходят с российского рынка. Сейчас неожиданно возникла тема с Турцией и Египтом, будем считать ее форс-мажорной. Но подъем в России все равно рано или поздно начнется - и поток возобновится.

– Кризис – это одна сторона медали, но ведь разница в курсе валют делает Москву привлекательной для туристов – так все говорят, по крайней мере.

– Потому что можно приехать и, условно, за $100 пожить в "Ритц-Карлтоне"? Можно. Только кому нужно? Например, очень популярны разговоры про китайский рынок, если послушать, то сейчас все китайцы, и богатые, и бедные, приедут в Россию. Да нет. Не приедут. Или уж точно не в таком количестве, чтобы заменить всех остальных. И, кстати, они очень хорошо считают деньги, если есть возможность жить в недорогом отеле, то и китайцы, и корейцы ею воспользуются. За редким исключением очень богатых людей, которые тратят деньги везде, они не готовы тратить много.

– Вы приводите цифры, что заполняемость отелей не дотягивает до ста, что стоимость номера реально ниже, чем заявляют об этом многие. А как вы оцениваете перспективу рынка? Есть мнение, что даже в центре Москвы гостиниц не много по сравнению с другими крупными городами.

– Если считать только по цифрам, то это правда, отелей, даже в центре, не так много. Но если принимать во внимание, что у нас рынок другой, то мы и сейчас имеем 60% заполняемости – не сказать, чтобы в глаза бросался недостаток гостиниц.

Россия – не такой рынок, как остальные. У нас визовый режим почти со всеми странами, а индивидуального туризма, по сути, вообще нет. Те туристы, которые приезжают с мая по сентябрь или на Новый год – это групповой туризм. Например, если кто-то из нас собрался в Прагу – это простая схема: купить билеты, забронировать отель, взять такси до отеля, в городе транспортная карта и так далее. У нас же нет такой индустрии. Я даже студентам своим говорю: что такое туризм в Российскую Федерацию? Это экстремальный туризм. Да, у нас есть какие-то элементы индустрии, но отлаженной индустрии, проверенной, надежной и понятной иностранцу, нет. И внутреннего туризма как индустрии у нас нет, есть некоторые перемещения. Индустрия – это Турция или Египет. Как только садишься в самолет, начинает работать система: трансфер в отель, питание, экскурсии, размещение. Все работает. А у нас? Давайте честно: кто вот так, за свои деньги, поедет, например, в Иркутск? Ну, конечно, если нужно прямо себя встряхнуть, получить адреналин и потом всем об этом рассказать, ну, наверное, да. Но вот так, положа руку на сердце, 9 из 10 не поедут. Не потому, что в Иркутске нечего смотреть, а потому, что, во-первых, самолет очень дорого стоит, потом трансфер. А кстати, какой там трансфер? Непонятно! Гостиница? Кто знает, какая там гостиница. Безопасно ли там? Тоже вопрос. Масса вещей, которые и делают перемещения индустрией туризма. То, что сделали в Сочи, более-менее уже похоже на индустрию, но при этом тоже нельзя забывать: там сейчас битком во многом из-за того, что закрыты другие направления. При этом, конечно, рынку есть куда расти. Если по статистике Лондон посещают 30 млн туристов в год, а Москву – три. Представляете, если приедут 30? Конечно, гостиниц не хватит, ни пятизвездочных, никаких.

– 30 млн вряд ли в ближайшее время приедут. Какие реальные цифры вы ожидаете в 2016 г.?

– Как раз сейчас [до интервью] у нас была встреча с десятью генеральными управляющими ведущих отелей Москвы, мы проводим такие раз в месяц. Обсуждали планы на следующий год. Кто-то на 15% увеличивает бюджет, кто-то на 20 – в рублях, естественно. И в рублях-то, конечно, будет рост. Другое дело, если доллар станет 200, то тогда эти цифры будут выглядеть смешно.

– Как планируете зарабатывать в это непростое время?

– Мы сдаем в аренду площади под магазины. Хорошие деньги приносит фитнес-клуб, у нас одно из немногих мест в городе, где и бассейн, и тренажерный зал работают круглосуточно. Банкетные залы приносят процентов 20 от общей прибыли. Очень хорошо продаются конференции, несмотря на то что Москва вообще не направление для конференций. Например, в Америке или Азии есть гостиницы, где можно провести конференцию для тысячи, даже десяти тысяч человек, а Москве таких нет и не будет. Здесь для такого числа людей есть другие залы.

– Вы не назвали рестораны - они не приносят деньги? Не планируете сотрудничать с крупными ресторанными игроками? Сейчас же многие московские отели приглашают или известных рестораторов, или знаменитых шефов.

– Потому и приглашают, что рестораны отелей часто убыточны, причем во всем мире. А так рестораторы платят аренду, отель в любом случае зарабатывает, а остальное уже не его головная боль. Проще всего отелю заработать на завтраке: на него приходит большая часть гостей плюс обычные посетители. На ланч и ужин в большинстве отелей обычно пусто. Если только это не выдающийся исторический ресторан или очень знаменитый шеф. Часто ресторан при отеле играет больше имиджевую роль, как бассейн или люксы.

– А у вас? В свое время Polo Club был довольно заметным в Москве.

– У нас два ресторана. Лобби бар очень прибыльный, как и в большинстве гостиниц. Ресторан «Аврора», который работает на завтрак, ланч и ужин, окупается, но в первую очередь за счет завтрака. И ресторан Polo Club, который сложнее продавать. И конкуренция высокая, и денег гости отеля стали тратить меньше на дополнительные услуги. Мы выходим из положения таким образом: сдаем его для частных мероприятий. Приглашать туда партнеров или звездного шефа, чтобы конкурировать на городском уровне, мы не планируем. Это очень большие вложения и сомнительная окупаемость.

– Вы несколько раз упомянули, что «Аврора» могла быть отелем уровня JW Marriott, и подчеркивали, что хотя «Аврора» осталась просто Marriott, многое здесь соответствует JW Marriott. Можете пояснить, в чем заключается разница между отелем JW Marriott и Marriott, если и то и другое – пять звезд?

– Во-первых, есть стандарты. Номера в отеле "5+" должны быть чуть побольше, отделочные материалы другие. Все, от мебели и сантехники до посуды и белья, должно быть премиум- брендов. То есть, по большому счету, все то же самое, но – чуть лучше и дороже. Важны детали. Если говорить про «Аврору», то у нас с момента открытия работает служба дворецких, услуги которой автоматически входят в стоимость номера. Для постоянных гостей это становится образом жизни, люди привыкают к одному и тому же дворецкому, которому некоторые с течением времени могут доверить уже, например, упаковать чемодан. Или, например, если человек заказывает услугу раннего подъема, то утром, когда дворецкий придет его будить, гостю бесплатно предложит чай или кофе, круассан и газету. Такие нюансы людям очень нравятся. Расходы на этот департамент мы не сокращаем даже в кризис: у нас 25 человек в штате. Несмотря на то что эта услуга доступна уже несколько лет, мы решили более активно ее продвигать, информируя гостей о ней... Мало кто знает про такую возможность. И мы решили больше информировать свои гостей о ней. Например, когда гость первый раз останавливается в «Авроре», дворецкий встречает его, провожает до номера.

Но главное даже не в этом. Что такое гостиничная сеть мирового уровня? Прежде всего это очень высокие стандарты безопасности. Тренингов по пожарной безопасности, по схемам эвакуации, поведению в экстренных случаях в пятизвездочном отеле проводится не меньше, чем по обучению персонала сервису.

– Кстати, о сервисе. Мы беседовали уже со многими генеральными менеджерами российских отелей, удивительно, но они оценивают уровень обслуживания в ресторанах и отелях в России гораздо выше, чем мы сами.

– Сам продукт в России на самом деле достаточно качественный. Если не брать гостиницы, которые не реставрировались с советских времен, и не сравнивать их с лучшими мировыми гостиницами, то отели в Москве точно не хуже, а многие и лучше, чем в мире. Что касается сервиса, то мое мнение, что гостиницы небрендовые отстают от того уровня, к которому привык средний европейский или американский потребитель. Не у кого научиться. Я с недавнего времени преподаю гостиничное дело, и во многих вузах есть целые кафедры и очень толковый преподавательский состав, которые обучают туризму. Но только многие из них никогда не работали в индустрии . Можно, конечно, годами изучать классификацию, считать, сколько нужно обувных щеток и полотенец в гостиницах две, три и пять звезд. Но только какое отношение это имеет к реальной работе отеля?

– Это из-за пробелов в образовании в российской гостиничной индустрии пока совсем мало управленцев не иностранцев? Вы пока единственный генеральный менеджер крупного пятизвездочного отеля из России. Как вы думаете - почему?

– По ряду причин. Во-первых, чтобы стать генеральным менеджером, нужно проработать в индустрии 20 лет. Студенты меня часто спрашивают, есть ли в отеле должность заместителя генерального менеджера. Есть. Можно ли ее занять? Можно – через 15 лет, сначала нужно поработать, помыть тарелки, поучиться. И многие молодые люди, получившие или получающие профильное образование, не хотят пройти этот путь. А он необходим, чтобы занять руководящую должность. А люди из моего поколения, мне 42 года, многие ушли из этой индустрии. В этот же бизнес приходили люди с хорошим образованием, со знанием языка, и тех, кто потенциально мог бы стать генеральным управляющим, просто переманивали в другие компании на бОльшие деньги. Во-вторых, не все и хотят быть руководителями отеля, это же очень тяжелая работа и очень большая ответственность, и материальная, и уголовная в том числе. Далеко не все к этому стремятся. Поэтому речь не идет о том, что стоит очередь из тех, кто хочет и может быть генеральным менеджером, а их не берут из-за российского паспорта. Гостиничные сети только рады были бы, я уверяю, взять русского руководителя, тем более сейчас, когда приглашать иностранцев на работу становится дороже из-за падения курса рубля.

– Вы подчеркиваете, что занимать эту должность можно после 20 лет работы. И большинство управляющих действительно начинают с самых начальных позиций. Понятно, что любому руководителю нужен опыт, но тем не менее есть сферы, где можно быстро сделать карьеру, перескочив через несколько ступеней. Почему в отельном бизнесе так важно двигаться шаг за шагом?

– Любой гостиничный бренд за гостя борется годами, это же только кажется, что все так просто: гости приезжают, гостиница битком. Это не так, конечно. Привлечь гостя – это очень долгая, кропотливая и тяжелая работа. А потерять его можно в момент. Горничная в коридоре не поздоровалась, сок на завтраке пролили – и все, гость уйдет и не приедет больше никогда. Еще и расскажет всем, что к вам ездить не нужно. И чтобы в полной мере осознать, прочувствовать вот эту ценность каждого гостя, каждой детали, действительно нужно проработать очень долго.

Источник: www.vedomosti.ru