Как закалялась «Гжель»: зачем бизнесмен Александр Кочеров возродил полузаброшенный фарфоровый завод (и как превращает его в прибыльный бизнес)

Сооснователь обувной компании «Эконика» Александр Кочеров в 2008 году получил объединение «Гжель» за долги. Расположенный в подмосковном Раменском фарфоровый завод с международным брендом был на тот момент глубоко убыточным, практически остановил производство и погряз в долгах. Новый собственник договорился с кредиторами, провел процедуру банкротства и начал постепенно восстанавливать производство гжели. На этом пути бизнесмена ждала попытка рейдерского захвата и неудача с Олимпиадой в Сочи и русский Ждун. Кочеров рассказал Inc., что почти отчаялся сделать традиционное производство прибыльным, но удержался на рынке и всё же верит в успех: создает туристический кластер вокруг фарфорового завода и хочет, чтобы гжель вошла топ-100 брендов мира.

Кредиторы и рейдеры

Когда Александр Кочеров одолжил денег знакомым, вступившим в бизнес по производству гжели, он не знал, что в скором времени свяжет с этим производством свою жизнь.

 — Мои знакомые купили долю у владельца объединения «Гжель» Виктора Логинова. Но пришел кризис 2008 года, у них возникли проблемы с финансами, и они обратились ко мне за помощью. Заняли денег, потом сказали, мол, вернуть не можем, становись нашим партнером, — вспоминает он.

Сам Кочеров до этого момента занимался вещами далекими от росписи фарфора. В конце 1980-х он вместе с однокурсниками основал обувную компанию «Эконика», владел небольшим бизнесом по продаже вин, а также занимался производством и продажей льна в компании Linen Forever (ЗАО «Бентоком»).

 — Тогда как раз была мода на льняные изделия, лен пользовался спросом и мы размещали заказы на разных фабриках. Но вскоре на рынке появился Китай, спрос упал и бизнес пошел на спад, — рассказывает он.

В 2009 году Виктор Логинов умер, а его партнеры не захотели продолжать проект, вспоминает Кочеров. Он не называет имена, но, по данным СПАРК, до февраля 2010 года ООО «Гжель-Художественные мастерские», ООО «Гжель-Творческая группа», ООО «Торговый дом „Гжель“ и ООО „УК ‚Гжель‘ принадлежали бизнесмену Михаилу Киракосову. Кочеров стал владельцем этих юрлиц и возглавил объединение ‚Гжель‘ — крупнейший в России фарфоровый завод, чья история насчитывает почти 700 лет.

 — Даже не могу сказать, что у меня был прямой коммерческий расчет, — признается Кочеров. — Гжель — известный промысел, и на уровне интуиции я понял, что этим нужно заняться.

На тот момент у объединения ‚Гжель‘ был долг 425 млн рублей (около $14 млн по курсу 2010 года). Предприятие было глубоко убыточным: в штате числились около 500 человек, а реально работали едва ли 10. Зарплату им выдавали изделиями, которые приходилось продавать вдоль дорог, чтобы выручить хоть что-то. При этом официально продукции продавалось всего на 300 тысяч рублей в месяц — на ничтожно малую сумму для столь крупного предприятия.

 — Ситуация была бесконтрольная: накапливались долги, никто не работал, почти ничего не производилось… При этом печи топились, свет горел, сырье брали, а продажи шли через частные счета, мимо кассы, — вспоминает Кочеров.

Сразу после покупки новый владелец запустил процедуру банкротства и начал переговоры с кредиторами, в числе которых были банки ‚Национальный стандарт‘, ‚Открытие‘, Азия-Инвест банк, группа компаний ‚Альянс‘. Кочеров уговаривал их дисконтировать долги, которые затем выкупал. Некоторые кредиторы легко пошли навстречу: например, банк ‚Открытие‘, которому завод был должен порядка 70 млн рублей. А вот переговоры с ‚Национальным стандартом‘ затянулись на несколько лет. Этому банку завод задолжал около 120 млн рублей, но в итоге долг удалось закрыть со значительным дисконтом. Даже сайт gzhel.ru пришлось выкупать у частного лица за несколько сот тысяч рублей. На переговоры и судебные процессы ушло почти пять лет.

 — Я был в отчаянии, потому что никогда раньше не сталкивался с банкротством и долгами, я всегда занимался бизнесом: открывал магазины, торговые компании… Мне было близко то, что можно создавать, а не банкротить, — такой бизнес был совсем не по душе, — говорит Кочеров.

Но переговоры с кредиторами оказались цветочками по сравнению с рейдерской атакой, которую завод пережил в 2009 году. Кочеров не любит вспоминать эту историю. Когда предприятие было еще в долгах, нашлись люди, пожелавшие этим воспользоваться и заполучить контроль над активами, чтобы распродать их (или, как минимум, получить денег с нового собственника).

 — Они знали, что кто-то хочет получить завод, и хотели на этом заработать, — поясняет Кочеров.

По словам бизнесмена, рейдеры ему не угрожали — все решалось путем переговоров и в судах. В итоге от захватчиков удалось откупиться (сумму отступных Кочеров не называет). Ключевую роль сыграло то, что предприятие само по себе не настолько привлекательно для рейдеров, чтобы вести за него борьбу всеми возможными методами.

 — Завод гжели — это не металлургический комбинат и не нефтяная скважина, которая приносит колоссальные деньги и за которую можно вести жесточайшую борьбу. Здесь все-таки народное творчество, а это даже не бизнес, а скорее увлечение. Надо очень хотеть этим заниматься, не получится просто срубить деньги, — говорит Кочеров.

Параллельно с процедурой банкротства Кочеров начал создавать новую структуру управления для существующего бизнеса. Сейчас у объединения ‚Гжель‘ несколько компаний: ООО ‚Гжель-Художественные мастерские‘ и ООО ‚ЗАО Объединение Гжель‘ (производят авторскую и массовую продукцию соответственно), ООО ‚Гжельский торговый дом‘, а также управляющая компания ‚Гжель‘.

Де-юре процедура банкротства еще не завершена, но остались чистые формальности, уверяет Кочеров. После того как суд признает предприятие несостоятельным, имущество обычно распродается и деньги идут на погашение долга. Однако ‚Гжели‘ удалось сохранить самые ценные и необходимые для производства активы: печи, литейные формы, технологии, торговые марки, — а также музей и собственный магазин на территории завода. На этой основе Кочеров начал постепенно строить свой новый бизнес. 

От чашек — до каминов

Еще в 2008 году, когда Кочеров только вошел в проект, он помог своему партнеру собрать новую команду управленцев. Перед ними ставились задачи сделать структуру предприятия более четкой и прозрачной, наладить производство, обновить линейку продукции и вдохнуть в завод новую жизнь. Однако команда не справилась со своими задачами.

 — Они не хотели меняться, их все устраивало. А для того чтобы успешно развиваться на рынке, нужно улучшать структуру предприятия и развивать маркетинг. Это был застой, абсолютное болото… — говорит Кочеров.

В середине 2016 года, уже будучи полноправным владельцем ‚Гжели‘, он окончательно разочаровался в подчиненных и начал собирать очередную новую команду. В нее вошли продажники, маркетологи и управленцы из других бизнес-проектов Кочерова. Часть работников он нашел по объявлениям и через знакомых. Сейчас бизнесмен жалеет, что не сделал этого раньше.

 — Мне надо было принять решение о смене команды еще в 2014 году. Я им доверял и надеялся, что со временем они раскачаются и начнутся изменения. Но когда понял, что становится только хуже, выбора не осталось, — говорит Кочеров.

Пять ошибок (по версии Александра Кочерова)

1. Не сменил старую команду раньше. 

2. Не занялся диджитал-продажами на старте. 

3. Не вложился в инфраструктуру, на заводе все обветшало.

4. Надо было сразу обновить ассортимент, потому что новые изделия продавались бы лучше.

5. Надо было проводить преобразования комплексно и кардинально, тогда они быстрее принесли бы результат.

Сегодня на предприятии работает 116 человек. По словам Кочерова, чтобы разобраться с долгами, выплатить зарплаты и наладить производство, потребовалось около 300 млн рублей. Часть этих средств он взял в долг у друзей (детали сделок, имена он не раскрывает, но, скорее всего, это бывшие партнеры по компании ‚Эконика‘). По оценкам Кочерова, в предприятие нужно вложить еще от 300 до 500 млн рублей. На эти деньги он хочет отремонтировать крышу, стены и фасад здания завода, заменить окна, привести в порядок туалеты и холл, закупить новое оборудование, обновить котельную, построить кафе и новый магазин на территории. Но привлекать инвестиции бизнесмен не торопится. Он хочет построить стабильную бизнес-модель и выпускать продукцию премиум-класса, чтобы продавать ее по более высоким ценам.

 — Мы хотим вывести бренд ‚Гжель‘ на мировой рынок,чтобы продукция продавалась не только в нашем фирменном магазине или в Москве, но и по всему миру, — делится планами Кочеров.

‚Гжель‘ в цифрах

116 человек 
работает в компании

50 млн рублей 
составила выручка за 2016 год

100 тысяч
изделий из гжели произвел завод в 2016 году

20% 
от общей выручки компании составляют продажи через фирменный магазин 

Более 3000 
предзаказов через интернет-магазин собрал гжелевый Ждун

10 тысяч 
туристов побывало на предприятии в 2016 году

Источник: данные компании

Розничные продажи гжели в фирменном магазине на территории завода (сегодня он приносит около 1 млн рублей выручки в месяц) составляют 20% общего объема продаж. Маленькая стандартная фигурка из гжели в рознице стоит от 100 рублей, а цены на авторские изделия (например, большую вазу или набор фарфоровых шахмат) могут доходить до 30-50 тысяч рублей. Но наибольшей популярностью из практически бескрайнего ассортимента завода пользуются именно недорогие фигурки, а также чашки с блюдцами. Эти изделия новая команда управленцев включила в список из 400 наиболее востребованных позиций и предлагает их покупателям на заказ.

Остальные 80% выручки предприятия дают оптовые продажи. Оптовики (их несколько сотен) — это, в основном, сувенирные магазины, но есть и корпоративные заказчики. Храмы и монастыри интересуются изделиями православной тематики. Оптовые покупатели обычно берут гжель 2–3 раза в год, небольшими партиями на сумму от 30 до 50 тысяч рублей. Компания делает им скидку до 30-40% от розничной цены. Итоговую цену производитель напрямую не контролирует. Наценка в розничных магазинах составляет 80-100%.

Предприятие выпускает посуду и сувениры, но бывают и крупные разовые заказы: облицовка печей и каминов, изразцы или фарфоровые панно для интерьеров (так было оформлено, например, кафе ‚Гжель‘ во Владимире). По словам Кочерова, стоимость таких заказов — от 60 тысяч рублей за кв.м, но по площади заказы обычно небольшие, 3-6 кв. м.

В 2016 году ‚Гжель‘ начала выставлять свою продукцию в салоне ‚Русская галерея‘ на Китай-Городе. Это стало возможным благодаря договору о поддержке, заключенному в 2013 году с Императорским православным палестинским обществом (его возглавляет бывший премьер-министр Сергей Степашин, с которым Кочеров знаком лично). Гранты или иную материальную помощь от общества компания не получала, но рассчитывает на помощь в продвижении в следующем году, когда будет отмечаться 700-летие промысла. Сейчас предприятие не платит за размещение товара, но пока магазин на Китай-городе приносит ‚Гжели‘ лишь единичные заказы и работает скорее как выставочный зал.

К лету ‚Гжель‘ собирается обновить свой интернет-магазин: нынешний сайт неудобный, он устарел, и поэтому объем онлайн-продаж составляет ‚единицы процентов‘, говорит Кочеров. Из-за отсутствия свободных средств бизнесмен заказал работу по обновлению сайта знакомому программисту, который занимается ею в свободное время, и процесс продвигается медленно.

 — Многие понимают, что ‚Гжель‘ находится в тяжелом финансовом положении, и готовы помочь. Сайт нам делают в частном порядке, не под ключ, и нам приходится самим формировать тексты, картинки и прочий контент, — говорит Кочеров.

В будущем ‚Гжель‘ планирует открыть розничные магазины — один в Москве, другой в Санкт-Петербурге. Есть замысел сделать франшизу. Но сейчас это только планы. Пока ассортимент не пользуется действительно высоким спросом, сеть не будет себя окупать, уверен Кочеров.

Гждун и компания

Изделия из гжели делают вручную: сначала художник рисует изделие на бумаге или на компьютере, затем лепит объемную модель из пластилина и отливает ее в гипсе. Гипсовую модель разрезают на части, чтобы создать разъемные литьевые формы, которые заполняются шликером — жидкой фарфоровой массой на основе глины. Склеенные заготовки из шликера попадают к оправщицам, которые зачищают швы и отправляют изделия на предварительный обжиг при температуре 900º C. После этого заготовки окунают в фуксин — ярко-розовый химический раствор, который позволяет выявить сколы и трещины. Заготовки, прошедшие контроль качества, расписывают окисью кобальта. В росписи может быть до 20 оттенков ярко-синего цвета. Затем заготовки окунают в глазурь и отправляют на повторный обжиг при температуре 1350º C. Изделия из гжели выдерживают практически любые условия хранения, включая сильные морозы или влагу.

В 2016 году объединение ‚Гжель‘ произвело около 100 тысяч изделий, его суммарная выручка составила около 50 млн рублей, а убыток — 10 млн рублей. Завод может удвоить объем производства на существующих производственных мощностях в течение полугода, говорит Кочеров. Но чтобы гжель хорошо продавалась, нужно в корне изменить подход к ее продвижению.

 — Среди наших покупателей нет молодежи, потому что мы производим то же самое, что 20 или 30 лет назад. Чтобы обновить ассортимент, нам нужны новые, молодые и талантливые художники, — говорит бизнесмен. Один из таких художников, Дмитрий Коновалов, в марте этого года взял на вооружение интернет-мемы и сделал из гжели фигурку Ждуна. Гжелевый Ждун — или Гждун, как его назвали на заводе, вызвал в сети ажиотаж.

 — Художник шел по заводу, видит, сидит наш коммерческий директор, очень грустный, и держит в руках чайник. ‚Ты чего грустишь?‘ — ‚Да вот, жду, пока кто-то купит этот чайник‘. И тогда ему пришла идея сделать Ждуна — копию нашего коммерческого директора, они чем-то похожи, — улыбается Кочеров.

После того как Гждун стал любимцем интернета, ‚Гжель‘ решила запустить его в производство. Но прежде они связались с автором оригинальной скульптуры, нидерландской художницей Маргрит ван Брифорт, чтобы получить от нее официальное разрешение и договориться о лицензионных отчислениях с продаж. По словам Кочерова, ван Брифорт приглашена на празднование Дня города в Раменском 10 июня и в случае ее приезда и успешных переговоров Гждун появится на полках магазинов уже летом.

Сейчас на Гждуна принято более 3000 предзаказов. Он стоит дорого — 2850 рублей, но за хороший товар люди готовы платить, уверен Кочеров. По его словам, другие гжельские фигурки того же размера стоят около 500 рублей, то есть на грани себестоимости.

 — Мы еле-еле концы с концами сводим. У нас почти весь труд ручной, и 70% всех расходов на предприятии — это зарплата, — объясняет предприниматель.

Налоги, по его словам, следующая крупная статья расходов: на них уходит 15-20% общего объема выручки. Затем следуют расходы на закупку сырья (глина, краска, химия, другие материалы), а также траты на газ и электричество.

‚Гжель‘ обновляет ассортимент, а маркетологи разрабатывают новый имидж изделий, чтобы фарфоровые фигурки стали товаром если не премиум-класса, то хотя бы более высокого уровня. С 2014 года все фигурки кладут в красивые коробки с ленточками и добавляют сертификаты подлинности, подтверждающие, что это оригинальная гжель.

 — Сегодня гжель продают непрезентабельно, на каких-то пластиковых витринах, без упаковки. Я бы хотел, чтобы наши изделия продавались в сети ‚Азбука вкуса‘, а не в переходах метро, — говорит Кочеров.

 — Требования к сувенирам при отборе в ‚Азбуку вкуса‘ связаны в первую очередь с качеством. Гжель имеет смысл ставить только в магазины, расположенные в центре. Турпоток в Москву растет, в том числе за счет китайских туристов, подарочный ассортимент им будет интересен. Но сувениры — покупка не целевая, а сопутствующая, ведь ‚Азбука вкуса‘ — все-таки продуктовая сеть. Нон-фуд для нас — не основная категория, поэтому нам интересны только сувениры из гжели, которые ассоциируются именно с Россией. Не думаю, что среди москвичей будет высокий спрос на такую продукцию, но среди гостей столицы — вполне может быть.

В 2013 году объединение ‚Гжель‘ пыталось наладить сотрудничество с крупным и статусным заказчиком — Международным Олимпийским комитетом, чтобы поставлять сувениры на Олимпиаду в Сочи. Однако сделка не сложилась: как поставщик Игр–2014, компания должна была заплатить около $60 тысяч за использование олимпийской символики на своих изделиях. Кочеров решил, что игра не стоит свеч.

 — Для нас это была существенная сумма, и мы посчитали, что не должны платить такие деньги. Это нам должны были заплатить за то, чтобы мы там продавались, говорит бизнесмен. 

О неудавшейся сделке Кочеров не жалеет: олимпийская продукция производится целый год, а потом продается лишь в течение месяца до Олимпиады и двух недель — после. Все, что не удастся продать, навсегда застрянет на складах, рассуждает он.

На Олимпиаде действительно не удалось получить большую прибыль, вспоминает Петр Сивов, бывший генеральный директор ЗАО ‚Гжельский фарфоровый завод‘, который поставлял сувениры с олимпийской символикой на Игры-2014. Было продано ‚олимпийской‘ продукции на 27 млн рублей в ценах отгрузки (почти 75% этой суммы — выручка с продаж скульптурок-‚талисманов‘ Игр, а чайные пары с олимпийской символикой остались на складах). Но рентабельность составила примерно 8%, говорит Сивов.

 — Это была сложная работа в плане создания новых изделий. Изделия и упаковку нужно было сделать в четком соответствии с брендбуком, был огромный прессинг со стороны организаторов. Но поставки на Олимпиаду — это вопрос имиджа предприятия, — рассказал Сивов Inc.

По его словам, не факт, что объединение ‚Гжель‘ при своих небольших мощностях выдержало бы ‚олимпийскую‘ нагрузку. Тем более что на момент Олимпиады у предприятия не было даже штрих-кодов. Ведь 100 тысяч изделий в год, которые производит объединение, — совсем небольшой объем для такого крупного завода. Для сравнения: Гжельский фарфоровый завод производит около 40 тысяч изделий в месяц (т. е. 480 тысяч штук в год), а Дулевский фарфоровый завод, где Сивов работает гендиректором сейчас, выпускает около 80 тысяч изделий в день (более 29 млн штук в год).

Поддельная гжель

На рынке гжели есть подделки, однако не все изделия, созданные вне крупных заводов, стоит считать таковыми. Настоящей считается вся продукция, произведенная на территории региона Гжель (в Раменском районе Московской области), в том числе в мастерских при заводах или в домашних условиях (авторская гжель). Правда, есть тонкости в соблюдении правил производства: например, роспись должна производиться кобальтом. Узор любого цвета, кроме синего, — это уже не гжель. Второй важный фактор — качество фарфора. Иногда за фарфоровую гжель выдают фаянсовые изделия: они дешевле и имеют толстые стенки по сравнению с тонкостенным, просвечивающим фарфором. Есть и китайский фарфор ‚под гжель‘, но его не так уж много на рынке, утверждает Александр Кочеров. Крупные заводы маркируют свои изделия, и узнать подлинник можно по марке. Если марка подделана, отличить настоящую гжель от подделки может только эксперт.

В ожидании туристов

Около 10% выручки объединению приносят туристы. Экскурсии в музей и на производство стоят от 300 (в составе туристической группы) до 500 рублей (индивидуальные), участие в мастер-классе по лепке и формовке — от 250 до 350 рублей, роспись изделия с обжигом — от 350 до 500 руб.

 — Расценки не очень высокие, но нам пока не за что брать деньги, — признается Кочеров.

По его словам, в 2016 году на предприятии побывало около 10 тысяч человек, тогда как в Германии фарфоровую мануфактуру Meissen ежегодно посещает почти 280 тысяч туристов. У ‚Гжели‘ не меньший потенциал, но для этого нужно обновить коллекцию в музее, отремонтировать помещения и улучшить инфраструктуру. В компании уже разработали концепцию кафе, в котором будет продаваться пирожное ‚Гжель‘, — эту идею Кочеров подсмотрел во время поездки на завод Meissen, с которым планирует развивать стратегическое партнерство. Выручку от туризма можно увеличить в несколько раз, если сделать из Гжели туристический кластер, считает предприниматель.

Министерство культуры уже выделило грант в размере 1 млн рублей на разработку дорожной карты по созданию туристического кластера Гжели. В Раменском районе Подмосковья, где находится производство, должны появиться кафе, киоски, магазины, гостиницы и другие объекты туристической инфраструктуры, рассказала Inc. представитель Российского Союза Туриндустрии Ольга Санаева, которая разрабатывает концепцию кластера.

 — Обычно инфраструктура есть, а бренд продвинуть тяжело. С гжелью ситуация обратная: есть узнаваемый, понятный и очень известный бренд, но недостает инфраструктуры, — говорит Санаева.

Кочеров возлагает на туристический кластер большие надежды. Он рассчитывает, что увеличение потока туристов добавит проекту популярности и ускорит развитие бизнеса, который за 8 лет так и не стал прибыльным.

 — В минуты отчаяния мне очень хотелось все бросить, продать завод и даже доплатить, чтобы его поскорее забрали. Но эти мысли проходили, — тем более, сейчас неудачное время для продажи, если актив не очень привлекателен, — говорит бизнесмен.

В этом году Кочеров рассчитывает вывести ‚Гжель‘ на окупаемость, а в следующем — возможно, и на прибыль. Желания продать этот бизнес у него больше нет. Напротив, стало интересно им заниматься вопреки неудачам.

 — Если б вы меня спросили о мечте, то я бы сказал: хочу, чтобы моя компания вошла в топ-100 брендов мира, — говорит владелец ‚Гжели‘.

Источник: incrussia.ru